并購華宇：TNT“慢遞”基因

來源：21世紀經濟報道  作者：黃鍇

從上海虹橋機場出發，不到三十分鐘，拐過幾個高架橋就可進入天地華宇集團總部。這是一座算不上豪華的辦公大樓，入口處橙黃色的logo很是醒目。在這里你可以看到坐在格子間的年輕白領，衣著考究的職業經理人、操著東北腔調的司機、剛畢業的大學生，唯獨看不到外國人。

　　但它確實就是一家外資公司。

　　2007年3月，TNT國際快遞 從華宇物流創始人王振華手中收購了公司100%的股權，后將公司更名為“天地華宇”。于是，TNT的航空運輸業務與天地華宇的公路運輸業務 彼此補充。

　　那時，華宇已是全國網絡規模最大的公路運輸商之一，但創始人王振華意識到公司“大而不強”，且收購之前華宇的銷售額上升困難。 于是，他把自己一手創辦的企業賣給了國際快遞巨頭TNT。

　　對TNT來說，在接過王振華留下的1000多條運輸線路、12000多位員工、17萬家客戶的同時，也接下了老華宇的管理難題。

　　整合之初，員工與管理層都有些忐忑。從TNT 亞太區董事總經理邁克·德瑞克（Michael Drake）在一次并購論壇上的開場白中，或許可以窺出一些端倪：“我們是一家全球運營的國際化物流公司，2007年3月全資收購了中國本土最大的物流運輸公司華宇。華宇有12000名員工，13000多臺設施，80%的業務是現金業務，80%的員工來自一個省份黑龍江，其中絕大部分人又來自一個城市佳木斯，基本上大家都不會講英語。”這意味著，這場跨國并購中有著繞不開的“文化鴻溝”。

　　于是在忐忑之中，天地華宇的整合大戲開幕。

　　諸侯削權

　　員工的擔憂在于，自己職業前途何去何從，新公司會如何處置自己？而新管理層的焦慮是，如何平穩過渡，實現TNT與天地華宇的協同效應？

　　麥肯錫的調查顯示，跨國并購成功的比例只有23%，而失敗的比例卻高達61%，其余的成敗未卜。當下，并購交易更是幾乎不容犯錯：資金鏈緊張、融資成本高、投資方的耐心有限、。一旦并購后的整合步履蹣跚，員工將心神不寧、監管機構將變得挑剔、競爭對手也將乘虛而入。就天地華宇而言，盡管營業額在TNT體系內不算大，但就其本身的體量來說，一萬兩千多人的物流企業已是一個巨無霸，二者整合成功率又有多少？

　　彼時，TNT進入中國已近20年，其大中國區管理層很長時間都少有來自中國本土的員工，總部對中國市場的理解也偏重財務表現。雙方剛開始談判時，希望新公司能將TNT完整、規范的運營體系和華宇本地化的渠道和能力進行互補，實現的前提是人員要穩定。

　　要將這兩家原來相互獨立、運作方式不太相同的 企業合并成一家，是一項艱巨的任務。這不僅需要高瞻遠矚地考慮問題，還需要挖掘最微小的細節。為了平穩地實現整合，TNT在初期做了大量宣傳與溝通工作，甚至邀請了二十幾位老華宇的高管去歐洲學習。此前，即便是在TNT中國工作多年的區域經理，赴歐洲總部考察的機會也并不算多。

　　饒是如此，天地華宇依然經歷了整合初期的陣痛。

　　第一個挑戰便來自業務模式的轉變。以往華宇的架構里是分公司的權力更大，因為每個分公司都是一個獨立經營的實體，各地分公司各自為政。每家分公司會按照自己的成本結構去規劃線路，只要把自己客戶的貨發走就行了，至于貨到達另一家分公司后如何處置，往往考慮不多。（傳統上，發貨產值計入利潤考核，到貨產值不計入利潤考核，才會導致一些分公司重視發貨，不重視到貨）。

　　事實上，發貨很簡單，而到貨卻很復雜，分公司很可能出于自身的利潤考慮而使貨物產生不合理的中轉，從而造成其他分公司的擁堵。這直接導致貨物對客戶的延遲，降低了運營效率。于是，天地華宇加強了集團與區域的管控職能，將線路規劃等權力收歸集團。

　　“大的指導原則，如價格、線路、車輛使用等必須在集團專業職能部門的指導下制定，區域則可以根據當地特點，在一定的范圍內靈活調整。”天地華宇一位負責戰略的副總裁表示。而此前，即便是蘇州和常州兩家距離很近的分公司，價格的差距都可能很大。在過去，門店的業務員可以相對隨意地定價，可能同一個客戶，今天和明天的報價都不一樣。從長期看，這對公司的品牌形象和運營肯定不利。

　　同時，天地華宇著手為原先自負盈虧的每家分公司重新制訂“收入轉移”的政策，確保集團形成一個更合理的獎勵機制。其中，牽扯到的細節非常復雜，涉及物流企業運作體系的根本。

　　在此基礎上，天地華宇開始推動績效考核的變革。過去，公司特別重視各分公司經營的結果，但TNT入主后，考核的重點則變得更加“平衡”：除了銷售額和業務量外，“人員－服務－增長－利潤”的TNT式管理哲學也被納入考核機制，因為在TNT看來，“企業只有善待員工，通過員工將服務做好，通過服務提升銷售，才能通過銷售增長帶來利潤”。德瑞克說。

　　更大的差異是，老華宇缺乏淘汰機制，與大多數家族企業類似，即使老員工在一家分公司做得不好，集團也會將其換一家分公司，始終能在一個企業里找到待的地方。并購前，華宇的中層干部以上職位大部分由東北籍的老員工擔任。 與之相對的是，TNT最為看重的是安全和業績，兩者的價值觀不盡相同。

　　2008年2月，天地華宇在內部根據業績進行了一個大排序，從而引發了一場針對干部層的“換血行動”。公司調走了若干一級子公司總經理，調離的原因或業績不達標，或對客戶服務差，或管理能力不足。與此同時，天地華宇根據業績公開競聘，招募新的分公司總經理來填補空缺，并同時進行全國性的校園招聘，陸續引進了兩千多名大學生到一線工作，其中不乏工作一年就當上部門經理的例子。

　　迎娶“佳木斯姑娘”

　　在并購完成后的半年里，天地華宇的運營和管理面臨一些挑戰。當時，不懂中文的德瑞克兼任天地華宇總裁，開始走訪各地分公司。德瑞克和華宇管理團隊花了整整9個月的時間走訪各個分公司，與上至總經理下至一線員工逐一展開對話，力圖摸清員工們的想法，探究矛盾所在。

　　在一場場對話中，TNT意識到，老華宇員工的教育水平雖參差不齊，但實實在在打下了江山。在TNT內部，這起并購被說成是“淳樸的佳木斯鄉下姑娘嫁給了荷蘭富家子弟”。要讓佳木斯姑娘融入新家庭，簡單照搬TNT的企業文化和管理模式是行不通的，“要想婚姻幸福，就必須互相理解和尊重。”對TNT而言，必須尊重老華宇的文化，吸取其成功經驗，在此基礎上再研究能夠架設什么。

　　天地華宇并沒有少嘗碰壁的滋味。并購后不久公司曾開辦英語培訓班，希望員工更加順暢地溝通，把TNT的理念貫徹到天地華宇。然而，此事挑起了華宇員工的敏感神經，在絕大部分都不會講英語的員工當中引發了一種擔心：以后在天地華宇，不會說英語的人是不是就沒有前途了？

　　要知道，被并購方最初往往感覺處于弱勢，他們可能將每一個細節都無限放大，從而產生抵觸情緒，他們有時甚至會遷怒于一封電子郵件。德瑞克事后了解到，特意叮囑手下，“不要小看一個電子郵件，有員工不理解為什么一定要通過電子郵件溝通。”

　　除此之外，老華宇和大多數民營企業一樣，員工們將老板看作一個戰無不勝的將軍創始人是企業信仰的核心，也是所有決策和運營的總指揮。這種“家族式”的管理文化雖然高效，卻也掣肘了公司的持續發展。天地華宇成立后，公司的業績體現在TNT的財務報表里，決策就不能輕易地“由老板說了算”。換言之，員工心中崇拜的創始人消失了，公司不僅要從收入上去吸引老員工，還要給予他們一個清晰的價值觀和文化支撐。

　　這種轉變并非一蹴而就。最初，決策會議上大家一味附和讓總裁感到恐慌，那時的天地華宇不得不制定了一個“潛規則”：“如果沒有人提反對意見，就不做任何決策。”多次磨合之后，管理層逐漸形成了爭鋒討論的氛圍。

　　此外，為了表達對老華宇歷史的尊重，天地華宇將運輸車輛上漆成TNT品牌色橙色的同時，特意保留了一條藍色的橫帶，這是原華宇的顏色。同時，天地華宇改進了人力資源的管理，公司為全員購買了社保，還投入大量資金在員工培訓和技能提升上。

　　之后整合順利很多，經過半年多的溝通，天地華宇的老員工們開始對未來有了新期待。到2008年4月，天地華宇單月業績達到歷史最高值，此時距收購時間剛好一年。

　　如今，天地華宇的員工數已達到18000多人，并購后的員工流失率并不高，用德瑞克的話說，“在這18000人中，從TNT來的管理人員不到100人。”